輪胎企業怎樣做好采購管理

在市場競爭日趨白熱化的今天，能夠“生存”已是很多輪胎企業苦苦追求的目標。

在企業外部，同行之間的價格戰不斷吞噬廠商利潤；在企業內部，人力成本持續上升，企業組織體系漸漸不能適應行業發展需求，輪胎企業唯有深耕挖掘企業內部的潛力才能抵御行業當下的困境。對于輪胎行業來說，原材料成本占到商品總成本的60~70%，原材料采購在成本控制、保障生產、內部各業務單元間協同、上下游供應鏈企業的戰略合作方面，起到了至關重要的作用。所以如何做好采購管理，就成為當下輪胎企業突破行業發展困境的有效途徑。本文以C公司為例來談談輪胎企業采購管理所遇到的問題，以及解決這些問題的有效策略，期望能給業內企業帶來啟示。

C公司采購管理存在的問題

C公司的采購部一直圍繞確定采購需求、供應商詢價、議價、下訂單、跟蹤訂單、跟蹤交期、收貨、付款等流程進行采購日常運作。這屬于傳統簡單的采購模式，并未與現代的供應鏈采購相融合，這種粗放式的采購體系已不能適用行業發展，具體存在的問題突出有如下幾點。

1. 訂單按時交貨率低

在C公司的供應商中，部分供應商的管理理念較為落后，對需求方的交貨及時性、準確性以及對整個供應鏈運行效率的重要意義并未深刻理解。其次，供應商生產運作模式落后，致使在生產計劃、加工、運輸等任何一生產環節出現問題，導致無法保證交貨及時性。

2. 多品種、小批量的生產模式導致采購成本增加

由于C公司的輪胎產品線較為豐富，根據訂單進行牽引讓各部門進行配合，致使采購管理常進行小批量多品種的采購工作，增加了采購人員的工作強度。

這也對供應商交貨期提出了較為嚴格的時效性要求，造成供應商無法進行相應的預測和配送計劃，同時也會造成供應商多品種小批量的送貨，使得相關系統成本增加(物流費、倉儲費、倉庫檢查、收料費用等)，間接造成采購成本的增加，雙方在其中都沒得到好處，不利于公司與供應商間的戰略合作。

3. 采購流程問題，容易滋生腐敗

在營銷部門下達采購訂單后，采購人員根據訂單需求，在SAP系統導出物料需求，采購員再根據物料與多家供應商議價確定供貨。若在多家供應商能按時按量供應物料的前提下，C公司采購分配管理流程不明晰，采購分配比例由采購員確定。采購員按照平時供應商的價格、服務、交期等評判標準來分配采購比例，但主要評判還是以價格為主導。

但對于供應商來說，在淡季他們為了分攤固定成本而低價競單，在旺季供應商則會先滿足于利潤較高的客戶，導致交貨不及時或不接單，對C公司的生產帶來非常大的影響，同時也傷害雙方的戰略合作關系。另C公司并無制定物資采購比例的相關管理辦法，采購員分配訂單權利過大，容易滋生腐敗，引起采購員與供應商串通的可能性。

4. 采購員專業素養亟需提高

由于采購員每天都在處理繁雜的日常事務，在C公司采購流程中常發現采購員不熟悉業務知識而盲目聽取供應商建議，導致采購成本增加，甚至對物料特性及功能了解甚少，這樣的情況很難提升采購人員的管理水平。

5. 采購信息系統的落后

采購人員根據銷售部門下達的生產訂單需求，在系統中將物料需求導出，針對每個生產訂單，采購員都必須手動制定物料分配表。這對大型的輪胎生產企業來說，每天都有繁多的生產訂單要下達，采購員必須重復的做同一件事情，導致采購員整體效率降低，更無從在采購專業知識方面取得突破。

6. 管理層不重視采購管理的戰略作用

很多企業的管理層非常重視市場端的銷售工作，將其放到公司戰略的最高處，但他們往往忽視采購管理環節所帶來的重要影響力，認為銷售才是生產型企業的利潤源泉，只要做好了銷售，就能獲得利潤，往往忽視了采購的重大作用。采購只要將采購成本下降1%，就可以給公司帶來5~8%的利潤增加，事實告訴我們采購管理就是向管理要利潤。所以采購、研發、銷售三者是企業實現戰略目標最為關鍵的因素，三者缺一不可，只有相互配合，才能發揮公司產品在市場上的競爭力，增強公司的盈利能力。

7. 呆滯物料使公司經營遭受巨大損失

采購部門根據生產計劃制定出的物料需求，與多個供應商對所需要的物料展開詢價及議價工作，然后將物料份額對供應商進行分配和執行，最后是跟進物料到廠的進度并及時將物料入庫，待生產使用。但是每年C公司都有大量積壓物料進行處置外賣，變現后取得的收入僅為原值的50%不到，對公司增強盈利水平產生了巨大的負面影響。

采購管理出現問題的原因

1. C公司仍然運用原始的以銷定產的管理模式，即通過銷售部門確定客戶的需求匯總后，下訂單給采購組織進行生產活動，缺乏銷售與運營計劃體系的協調。

2. C公司對采購的地位認識高度不夠。公司管理層認為采購主要職責就是保證采購價格低、為生產齊套保駕護航，但并未將采購部放到與營銷、研發部同等重要的位置。

3. 采購管理流程制度缺乏系統性梳理，各業務部門缺乏有效的銜接。C公司在《采購分配管理辦法》《物料標準化管理辦法》《訂單需求預測管理辦法》等并未制定有效流程和制度，給公司帶來諸如滋生腐敗、降低系統效率、產生大量積壓物資、交貨及時性降低、物料通用性差、增加管理費用等問題和風險。

4. C公司各部門間缺乏及時的溝通，導致采購物料過多，產生大量的積壓物資。分析其原因既有采購部門對于長周期物料的過量采購，又有客戶訂單的變更或是取消訂單，造成積壓物料的產生。歸根到底還是由于C公司內部各部門缺乏有效的銜接，缺少整體的協同性。

采購管理問題的解決策略

1. 著力推進采購信息化建設

加快推進采購管理信息系統，既能使企業管理更加科學和規范，同時也為公司與供應商間搭建了高效、快捷的溝通平臺，有效提高采購工作效率為C公司創造價值。

首先，引入SRM系統。SRM系統（供應商關系管理系統）的作用是通過信息化手段與供應商建立戰略合作關系，重新構建企業與供應商間新型的管理模式。該軟件能實現訂單管理、排程管理、送貨管理、對賬管理、供應商績效評估五大功能。訂單管理功能可實現C公司采購訂單的網上發布、交互及供應商完成采購訂單的確認工作。排程管理功能是指將配送指令在網上發布，指導供應商根據生產安排進行配送。送貨管理功能根據確認的訂單，在系統開立送貨單，實現供應商按需、及時送貨。對賬管理功能實現對賬數據、發票入賬情況的網上查詢。供應商績效評估則是對供應商技術能力、質量水平、交貨響應、成本狀況、合同執行情況這幾個關鍵方面進行綜合評估，也是對一個時間段雙方合作的情況進行評價，同時也是供應商引入或淘汰的決策依據。利用IT信息技術平臺，既節約了與供應商間的溝通成本、減少了信息傳遞失誤所帶來的損失，也讓信息傳遞更加及時有效。供應商可通過信息平臺及時了解其配送信息，配套產品質量反饋信息，達到信息傳遞透明化的目標，在節省傳真電話等費用的同時給供應商提供了公平、公正的競爭平臺。

其次，啟用供應商網上報價。供應商網上報價系統能有效保障供應商在公平的環境下競爭，打破了以郵件傳真等傳統的溝通方式，有效杜絕了采購人員將采購價格泄露給供應商。傳統報價主要是通過郵件或傳真的方式參與報價，很可能會出現采購人員將其他供應商報價告知行賄供應商，導致不公平競爭。在引入供應商網上報價系統后，采購人員只能在報價結束后才能在系統中查看價格，有效的控制內外部勾結風險，同時提高公司運營效率、縮短審批流程、降低公司采購成本。

2. 針對不同類別供應商采用不同采購策略

C公司物料的通用性程度不高，而且不同種類物料的需求差異性較強，如某些關鍵物料的品質、交期重要，某些物料的價格重要，而有些物資通用性較差，交期較長等。若對于所有的物料采用同樣的采購思路，必定不能滿足生產經營需求。

所以C公司必須對物料進行分析，明確物料的特性，根據物料特性進行分類分級，制定不同的采購策略。C公司通過物料的價值量與供給風險兩個維度，可將物料分為日常物料、杠桿物料、瓶頸物料和關鍵物料四種進行綜合分析。這四種物料在供應商數量、市場供給情況、產品屬性、采購金額、采購風險方面都有不同的特點，如下表所示：

四類物料特點對比表

對于瓶頸物料的操作策略：主要還是控制缺貨帶來的運營風險，在價格方面不做過多要求隨行就市即可，同時加快推進采購部門尋找替代或可操作性方案，定期搜集原廠的技術和市場動態，開發新供應商，提前與供應商做好需求預測，配置適當安全庫存。

對于關鍵物料的操作策略：主要控制物料缺貨及物料跌價帶來運營風險。抓住對方的利益訴求點，與供應商建立長遠的戰略合作關系策略，建立長效的共贏機制并在價格上爭取更多的資源。

對于杠桿物料的操作策略：明確以供應物料的質量、交貨及共同降低成本為主要訴求，保持與供應商緊密的合作關系。由于供應的物料通用性較強，能滿足供應的供應商數量較多，供給情況也不太緊張，采購策略可將采購量集中到一家供應商。

采購人員績效考核的指標表

對于一般性物料的操作策略：一般性物料主要集中在公司的低值易耗品采購，采購部門應該采取定期搜集公司各部門需求，減少供應商數量，按特定的時點進行批量采購，增加采購數量，降低采購的成本。但當供應商能力不足時，應引入新的供應商，確保價格與交貨等方面的優勢，有利于供應商間的優勝劣汰。

3. 完善采購人員的績效考核體系

通過完善采購人員的采購績效體系，對采購人員進行定量考評，避免了摻入主觀的感情色彩，客觀地將被考評者與既定的標準進行比較，也有利于針對不同的采購人員的在工資、晉升上進行差別對待，讓采購人員激發學習業務、積極進取的上進心和維護企業利益的責任心，讓公司采購隊伍能在公平、上進的環境中得到逐步發展。其中采購人員績效考核從二個維度出發：采購業績和供應商管理。下表為采購人員績效考核的指標。

供應商數量與供應商數量控制策略不符合時，超過或不足額定值一家扣1分，超過或不足兩家扣2分，最低0分。

考核的總得分為各項考核得分相加得出，采購部門按照月度對采購人員進行考核，年度考核結果根據月度考核進行加權平均，并按照考核結果進行排序，將考核等級分為A、B、C、D、E五類，其中A級占10%，B級占15%，C級占30%，D級占35%，E級占10%。根據考評結果對采購人員薪資調整、采購人員培訓、獎金發放提供客觀依據。

4. 建立S&OP銷售運作組織

根據C公司每年產生的大量積壓物資，給公司經營帶來了巨大損失。C公司需要成立S&OP（Sales and operation plan）銷售與運作小組，更緊密的將各部門連接在一起，重新梳理了銷售與運作間關系，加強各部門間協同，減少積壓物資的產生，減輕采購部門的按需采購與處理積壓物資難度。

首先，營銷部門需要搜集客戶未來3個月的訂單需求，評估后制定銷售計劃并將計劃提交給S&OP銷售與運作小組。其次，S&OP小組根據銷售計劃，組織各業務部門召開聯席會議，根據會議議程逐個檢查每項內容，達成一致后確定主生產計劃，采購部門根據主生產計劃對供應商進行下單采購物料。高效的溝通機制的建立，能有效保證采購部按照計劃進行采購，避免了采購部門自由發揮進行采購訂單的下達，確保了整個組織在高效的機制和流程中得到很好的運行。

總結：

總之，采購管理做為企業經營活動的核心環節，在輪胎企業的產品開發、質量保證、供應鏈管理中起著極其重要的作用，同時也是企業獲取利潤的重要源泉。我們廣大輪胎廠商一定要適時變革原始粗放的采購管理模式，充分利用信息化工具來優化公司的流程和制度，將采購人員從簡單重復的事務性工作中解脫出來，重點提升采購人員在領域內的專業性，以保障輪胎企業采購業務的順利開展。